Cuando una institución entra en crisis, casi toda la atención se concentra en lo que está ocurriendo en ese momento. Qué pasó, quién responde, qué se publica, qué dicen las redes, cuál será el próximo comunicado y cuánto daño puede provocar la situación. Es comprensible. Las crisis generan urgencia y la urgencia obliga a mirar el presente. Sin embargo, cuando hablamos de reputación, una parte importante de lo que ocurrirá durante una crisis ya se decidió mucho antes de que esta comenzara.
Dos instituciones pueden cometer errores similares y enfrentar consecuencias completamente diferentes. A una se le concede tiempo para explicar. A la otra se le cuestiona desde el primer minuto. Una recibe el beneficio de la duda. La otra encuentra una audiencia dispuesta a creer inmediatamente la peor interpretación posible. La diferencia no siempre está en la gravedad del hecho ni en la calidad de la respuesta. Muchas veces está en la confianza que cada una había construido antes.
Por eso me cuesta pensar en la gestión de crisis como una disciplina que comienza cuando aparece el problema. Para entonces, una parte del trabajo más importante ya debería estar hecha.
La reputación funciona como una memoria.
Las personas recuerdan cómo una institución se ha comportado, aunque no puedan enumerar cada una de sus actuaciones. Acumulan experiencias, percepciones, promesas cumplidas y también contradicciones. Todo eso va formando una idea sobre quién merece ser creído, quién actúa con coherencia y quién solo aparece para explicar cuando necesita defenderse.
Esa memoria entra en la crisis junto con la institución.
Cuando existe una trayectoria de transparencia, coherencia y capacidad para reconocer errores, una situación difícil puede encontrar un terreno distinto. No significa que la institución quedará protegida de las críticas, ni que una buena reputación pueda justificar una mala actuación. Significa que existe un capital previo desde el cual comenzar la conversación.
Lo contrario también ocurre. Una institución puede llegar a una crisis con una deuda de confianza acumulada durante años. Pequeñas inconsistencias, respuestas tardías, experiencias negativas, promesas incumplidas o silencios mal administrados pueden parecer episodios aislados hasta que ocurre algo capaz de conectarlos.
Entonces la crisis deja de tratarse únicamente del hecho que la provocó y empieza a arrastrar todo lo anterior.
Quizás por eso algunas crisis crecen con una velocidad que sorprende incluso a quienes conocen bien la institución. El acontecimiento puede ser nuevo, pero la conversación que activa llevaba mucho tiempo esperando una oportunidad para aparecer.
Y aquí existe una lección importante para quienes dirigen instituciones: la reputación no debería gestionarse pensando únicamente en cómo queremos ser percibidos hoy, sino en cuánto margen de confianza necesitaremos cuando algo salga mal.
Porque algo saldrá mal.mNo existe institución que pueda garantizar que nunca cometerá un error, enfrentará una acusación, tendrá una falla operativa o deberá tomar una decisión impopular. Pretender construir una reputación basada en la ausencia absoluta de errores es poco realista.
La verdadera prueba está en lo que ocurre después. ¿Existe suficiente credibilidad para que una explicación sea escuchada?, ¿Hay voceros que hayan construido autoridad antes de necesitarla?, ¿La conducta anterior de la institución respalda aquello que está diciendo?, ¿Puede reconocer lo que hizo mal sin destruir la narrativa que construyó sobre sí misma?
Esas preguntas no pueden responderse el día de la crisis. Tampoco se resuelven únicamente con un manual. Un protocolo puede establecer quién habla, cómo se escala una situación o cuáles canales deben activarse. Todo eso es necesario. Pero ningún documento puede fabricar confianza de emergencia.
La confianza necesita tiempo, por eso considero que la preparación reputacional más importante ocurre precisamente cuando aparentemente no está pasando nada.
Ocurre cuando una institución explica una decisión difícil aunque nadie la esté presionando para hacerlo. Cuando reconoce un problema antes de que alguien lo convierta en denuncia. Cuando escucha una crítica sin tratarla automáticamente como una amenaza. Cuando sus acciones coinciden con los valores que comunica incluso en asuntos que probablemente nunca llegarán a un titular.
Es ahí donde se construye la reserva de credibilidad que algún día podría necesitar.nEsto también cambia la manera de entender el papel de la comunicación estratégica. Su función no puede reducirse a proteger la imagen cuando aparece un problema. Debe ayudar a identificar vulnerabilidades, escuchar señales, comprender expectativas y advertir cuándo comienza a crecer una distancia entre lo que una institución cree que representa y lo que sus públicos realmente perciben.
Porque las crisis reputacionales más difíciles no siempre comienzan con un gran acontecimiento. A veces comienzan mucho antes, cuando dejamos de prestar atención a pequeñas señales porque todavía no parecían una crisis.
Cuando finalmente estallan, solemos preguntarnos qué debemos decir.
Quizás la pregunta debería haber llegado antes:
¿Qué hemos hecho antes de la crisis para merecer credibilidad durante ella?
Por Michelle Melo Ballast
Especialista en Estrategia Integral de Comunicación, Reputación y Capital de Confianza
